WHY

Por Karen Puchi y Paz Radovic. Fotos: Ángel Quinteros

Hay ejecutivos que llevan décadas en una empresa y la habitan como una costumbre Chantal Goldschmidt, en cambio, la construyó desde adentro. Cuando entró a Unilever Argentina en 1995, recién egresada de la universidad, no había computadoras personales en las oficinas. Las compartían entre varios. No había correo electrónico ni Outlook. Había fax. “El mundo cambió tanto en 30 años, que uno siente que vivió muchas vidas dentro de una misma empresa”, dice hoy, desde Santiago.

Goldschmidt es Licenciada en Administración de Empresas de la Universidad de San Andrés en Buenos Aires, con especialización en Marketing. Entró a Unilever porque quería exactamente eso: construir marcas. No servicios abstractos ni productos etéreos, dice, sino cosas que pudiera palpar, que estuvieran en las góndolas, en los hogares, en la vida cotidiana. Se involucró de lleno en el marketing y fue descubriendo que lo que más le apasionaba no era la marca en sí, sino el consumidor detrás de ella.

“Mi approach es simple. Combinar data+calle. Así descubrimos con los equipos como desarrollar negocios que tengan sentido estratégico”, señala.

En 2011 Unilever la envio a Chile con la misión de construir estrategias de marketing que aseguren un crecimiento sostenible. Llegó con su marido, con quien lleva más de 30 años juntos, y sus tres hijos. Lo que iba a ser un destino más, se convirtió en su casa. Nunca más volvió a irse. Encontró montañas, un pragmatismo que valoró y un dato que le llamó la atención: La exigencia de los consumidores y racionalidad a la hora de elegir.

En Chile siguió creciendo. Pasó por marketing, ventas y gestión de clientes en roles de dirección, en contacto directo con los grandes retailers y la estrategia de Unilever para el país. Fue parte de la transformación que convirtió a la filial chilena en una de las más reconocidas del mundo.

El salto final llegó este año. Cuando Reginaldo Ecclissato, vicepresidente que coordina las 160 filiales la citó a una reunión, Chantal ya intuía lo que venía. No era una evaluación de resultados. Pesaba distinto.

“Sentí una emoción muy grande, llegaba un sueño que tenía hace tantos años. Pero lo más fuerte vino cuando lo compartí con las personas que me rodean. La sensación era que todos llegaban conmigo al rol, porque uno nunca es solo”, cuenta, ad-portas de asumir formalmente en julio como CEO de Unilever Chile.

El arte de escuchar

Llevas tres décadas hablando de la importancia de escuchar al consumidor. ¿Qué significa eso en concreto hoy, con consumidores menos fieles a las marcas?

La fidelización es el mega desafío. La gente hoy va probando porque en el consumo masivo el costo de equivocarse no es tan grave: no estás comprando un auto. La respuesta es mantenerte lo más vigente posible. Pero la escucha para mí no es un informe ni una encuesta. Todavía hoy voy a la casa del consumidor, hago la compra acompañada de él, para entender cómo vive. En persona.

La comunicación también cambió radicalmente. Antes hacíamos un comercial que aplicaba a toda la población, uno cada seis meses, y bastaba. Hoy no existe eso. El 65% de nuestra inversión en comunicación está en medios digitales. No es lo mismo lo que busca un hombre de 20 años que una mujer de 50, aunque ambos usen Rexona. Tienes que estar escuchando todo el tiempo, dispuesto a cambiar.

Unilever y Walmart Chile se definen como socios estratégicos. ¿Qué significa eso en la práctica?

Significa que no llegamos a decirles “acá está el producto, véndanlo”. Tenemos sesiones exclusivas con Walmart donde compartimos las innovaciones que estamos considerando traer a Chile antes de confirmarlas, y ellos nos dan su mirada. En mayo hay una reunión para construir juntos el plan de innovación que derivará en el Joint Business Plan del 2027. Uno no le consulta eso a alguien que no es un socio real. 

¿Algún ejemplo concreto de esa alianza?

El Omo concentrado, el que se diluye en casa. Lo lanzamos en plena pandemia, el peor momento para generar un cambio de hábito tan radical. Estuvimos años probando soluciones con Walmart: midiendo, cambiando, volviendo a probar. No lo soltamos nunca, porque sabíamos que era mejor para el consumidor y para el planeta: infinitamente más sustentable, con menos desechos en toda la cadena. Hoy es la línea más vendida. Eso fue trabajo de partners de verdad.

Con Walmart construimos juntos. Eso es lo que distingue una relación transaccional de una alianza real.

Más allá de los productos

Unilever tiene marcas que todos conocemos —Dove, Axe, Omo, Rexona— pero el propósito de la compañía va más allá de venderlas. ¿Cómo lo describirías?

El propósito de Unilever es aportar a la evolución de las personas, acompañarlas para tener mejor calidad de vida. Cada marca tiene un para qué detrás. Rexona acompaña la vida activa. Omo trabaja el desarrollo de los niños. ¿Recuerdan las campañas de “ensuciarse hace bien”? La suciedad es parte del crecimiento. Hellmann’s trabaja el tema del desperdicio de alimentos, inspirando a convertir restos en platos.

Axe y Dove son casos estudiados en marketing: marcas que tuvieron que reinventarse de raíz. ¿Cómo se vive eso desde adentro?

Los viví muy en carne propia. El de Axe fue muy discutido internamente. La comunicación antigua, donde las mujeres se sentían seducidas por ese tipo de hombres, llegó un punto en que ya no resonaba con el lugar de la mujer hoy. Muchos se resistían: “vamos a perder la identidad de la marca”. Pero el 70% de las compras las realiza la mujer, incluso cuando compra para su pareja. Si esa comunicación le choca, tenemos un problema. Por suerte dimos con el cambio, porque si no hoy estaríamos completamente obsoletos.

Lo de Dove fue distinto. La marca entendió que podía tomar una postura real sobre la belleza. “El desafío siempre es mantenerse vigente con la cultura del momento, y así impactar positivamente en la sociedad. Una marca que no evoluciona con el mundo, simplemente desaparece”, afirma la ejecutiva.

Lee la entrevista completa en papel digital de revista WHY, en walmartchile.cl